Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.
Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.
Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.
Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.
Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?
Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.
Шаг 2. проведения и количества участников.
Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.
Шаг 3. Организация места проведения.
Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.
Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.
Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.
Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.
Шаг 5. Протокол совещания.
Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.
Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.
Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?
Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 13.1).
Рисунок 13.1. Технология организации и проведения деловых совещаний
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.
На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
- содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
- условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
- кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
- отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
- участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
- включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
- отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показьшает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.
Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12-ти, второй - между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:
- не регламентируется продолжительность совещания;
- не соблюдается установленная продолжительность совещания;
- совещания планируются слишком продолжительными;
- не делаются перерывы;
- не ограничивается время на доклады и выступления;
- неумение кратко и ясно излагать свои мысли
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, более удобная - трапециевидная форма стола (рис. 13.2).
Рисунок 13.2. Схема размещения участников совещания
За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
- слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
- в ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
- помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.
Подготовка участников совещания - это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить
После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 13.3). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.
Рисунок 13.3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.
Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.
Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
- достижение цели совещания;
- решение;
- исполнители и сроки.
Модель ведения протокола представлена на схеме 13.4.
Рис. 13.4. Модель ведения протокола совещания
Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность
По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения могут вырабатываться двумя путями:
- специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
- председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.
правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации (М.Х. Мескон, 1997):
оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;
аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;
следует избегать неделовых выражений и формулировок,
затрудняющих восприятие сказанного.
Решение. Это заключительный элемент процесса общения:
подводятся общие и частные итоги беседы;
оговаривается полученный результат;
конкретизируются вопросы для последующего решения;
выделяются нерешенные проблемы.
Таким образом, межличностное общение базируется на навыках, которые постоянно совершенствуются в процессе всей трудовой деятельности менеджера. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, так как без них невозможно эффективное управление организацией.
13.2. Проведение совещаний и переговоров
Совещания Это одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Совещания занимают бо´льшую часть времени в современном бизнесе: производственные совещания в команде составляют 18-25% рабочего времени, а у менеджеров совещания и деловые встречи на разных уровнях - 40-45%.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект èç-çà того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещания снижает его результативность.
Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Основные цели производственных совещаний, проводимых в процессе управления, можно свести к следующим:
контроль и координация действий команды;
повышение эффективности деятельности;
разработка и обсуждение изменений плана;
поиск и разработка рабочих идей;
перераспределение ресурсов;
обмен информацией;
разрешение конфликтных ситуаций;
развитие команды.
Из перечисленных целей вытекают соответственно и задачи, решаемые на этих совещаниях. От цели совещания зависит также его вид. Анализ большого количества производственных совещаний позволил выделить три их основных вида: информационные, оценочные и совещания по планированию работы и распределению ресурсов. Остальные являются комбинациями этих основных видов.
Задачи информационных совещаний:
распространение информации;
определение проблем и вопросов для будущих совещаний.
Задачи оценочных совещаний:
подведение итогов работы команды;
оценка деятельности команды в целом и отдельных ее участников;
выявление общих и частных проблем;
поиск путей повышения эффективности деятельности;
решение внутрикомандных конфликтов.
Задачи совещаний по планированию работы и распределению ресурсов:
ясное и четкое описание проблемы или задачи;
краткосрочное и перспективное планирование;
распределение ресурсов;
принятие решений на основе возможных альтернатив. Учитывая важность совещаний по планированию и распре-
делению ресурсов, на них должны присутствовать все заинтересованные участники проекта.
Эффективность совещания может быть многократно повышена четким планированием. Своевременно составленное «Приглашение на совещание» с повесткой дня поможет председателю убедиться, что цель и задачи совещания определены, информационный материал подобран, указаны все темы выступлений, ответственные лица и регламент. Распространив заранее эту форму между всеми участниками совещания, можно будет вовремя снять все вопросы относительно организации совещания.
Подготовительный процесс состоит из следующих этапов:
определение цели и задач совещания;
подготовка формы «Приглашение на совещание», ознакомление с ней всех участников;
приглашение только тех, кто необходим для решения поставленных вопросов;
подготовка вариантов решений;
подведение предварительных итогов, определение после-
дующих действий.
Существует несколько организационных условий, которые должны быть выполнены перед совещанием:
совещание не должно проводиться, если можно обойтись без него;
совещание не должно проводиться, если рассматриваемый предмет тривиален и неадекватен приготовлениям, которые были сделаны, или если его можно заменить телефонным разговором или письмом. Совещание при таких обстоятельствах не только не продуктивно, но и наносит ущерб профессиональному имиджу организатора;
для проведения совещания должны быть подготовлены помещение, оборудование, необходимые информационные материалы и список участников;
необходимо получить подтверждение о присутствии от каждого участника, его замечания и предложения и при возможности внести изменения в повестку дня.
На хорошо спланированном совещании обычно решается много проблем. Вместе с тем существуют дополнительные методы повышения эффективности совещания:
перед началом совещания каждый его участник должен знать имена и обязанности остальных;
необходимо сопоставление полного списка участников с адресами и телефонами. Это гарантирует точную доставку протокола совещания, обеспечивает дальнейшую связь с ними.
Председатель совещания должен помнить о возможных проблемах, возникающих во время совещания:
участники не знают друг друга;
участники пытаются решить все проблемы одновременно;
участники не понимают, как должна решаться проблема;
участники атакуют друг друга;
темы повторяются снова и снова;
участники пытаются поразить друг друга своими знаниями;
не соблюдается протокол;
идеи атакуются до того, как выражены;
участники безразличны к обсуждению вопросов;
участники пытаются «выйти» из скучно организованной повестки дня;
участники заседают дольше, чем запланировано. Председатель совещания (менеджер) должен вовремя почувствовать
и выявить участников-разрушителей, чтобы пресечь подобные действия, избавить группу от их негативного влияния.
Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать менеджерам использовать некоторые советы:
(1) четко определите проблему. Проблема может быть так сильно запутана, что повлечет за собой ряд других вытекающих из нее проблем. Необходимо определить их все, оценить, какие из них могут, а какие не могут быть решены на совещании, и выбрать порядок, в котором они могут быть урегулированы;
(2) перечислите последствия нерешенной проблемы. Определите влияние нерешенной проблемы на достижение цели. Какие трудности при этом возникнут? Как и в чем они выразятся?
(3) перечислите желаемые результаты. Когда проблема решится, что при этом изменится? Как будет выглядеть успех?
(4) перечислите возможные препятствия и определите пути их преодоления;
(5) перечислите альтернативные действия для достижения желаемых результатов;
(6) найдите консенсус и выберите подходящие действия. Консенсус в данном случае означает, что каждый может
принять решение как подходящее. Совсем не обязательно, чтобы каждый считал это решение лучшим, пусть рассматривает его как приемлемое.
вещаниям. При принятии решений на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.
Поток идей:
назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания;
не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;
высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;
после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).
Именной групповой прием:
каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;
каждый участник зачитывает все свои решения группе;
принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.
Собирательное решение:
используется та же основа, что и в приеме «поток идей»;
выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;
процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты;
своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать
Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:
нет общего понимания того, что обсуждалось;
не ясны достигнутые решения и планы;
нет согласия по достигнутым решениям;
не каждому была предоставлена возможность высказаться. Для оценки эффективности проведенного совещания и ис-
Переговоры Они имеют большое значение в жизни любого человека. Люди не стесняются в средствах для достижения целей и стремятся улучшить свое положение, ведя переговоры о
«соглашениях» с теми, кто их окружает. Эти соглашения устанавливают рабочие и личные взаимоотношения, фиксируют - случайно или формально - условия договора. Поэтому переговоры - это естественная и неизбежная составляющая поведения человека. Потребность развивать навыки ведения переговоров оказывается одной из важнейших во всех сферах человеческой деятельности. Люди отвергают или подсознательно саботируют решения, навязанные им другими, а так как они часто придерживаются разных точек зрения, то только переговоры могут устранить разногласия.
Науке ведения переговоров в настоящее время уделяется должное внимание, и как результат появляются новые подходы, методы и приемы. Разработанный в Гарвардском университете метод ведения переговоров совмещает лучшее из уже достигнутого и предлагает, чтобы вопросы обсуждались в соответствии с их важностью, вместо того чтобы вовлекать участников в «процесс торговли, нацеленный на то, что каждая сторона говорит: это будет или это не будет сделано». Взаимная польза и объективные стандарты разрешения конфликта лежат в основе такого подхода. Цель метода - прийти к переговорам, основанным на атмосфере взаимной справедливости. Это относится как к процессу, так и к результатам переговоров.
В зависимости от формы согласования решений переговоры строятся на принципах:
«жесткой» конкурентной борьбы;
«мягкой» кооперативной договоренности;
«уступки за уступку»;
«наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в договоренность только тех пунктов, по которым позиции участников с самого начала совпадают или близки;
консенсуса, т.е. решения, которое не вызывало бы возражений ни у кого из участников переговоров.
Выбор принципиального подхода - это часть стратегического плана ведения переговоров или переговорной концепции. Он зависит от многих факторов и обстоятельств, сопутствующих переговорам:
какая из сторон лучше подготовлена;
кто имеет надежный фактический материал и сильную аргументацию;
какая сторона больше заинтересована, чтобы переговоры состоялись;
292 II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство
у кого имеются запасные варианты решения их проблем;
чье финансовое состояние более стабильно и т.п.
Большое значение в выборе принципиального подхода имеют личностные психологические характеристики субъектов, ведущих переговоры.
 зависимости от ситуации возможны переговоры прямые и непрямые (переговоры с посредниками). Переговоры также бывают разовые, посвященные выработке соглашения по какомуто отдельному вопросу, и возобновляемые - с постоянными партнерами.
 переговорах можно выделить следующие стадии. Подготовка - связана с определением целей, выявлением
возможных вариантов решения проблемы, выбором оптимального варианта, согласованием позиций ведомств, заинтересованных в данных переговорах, прогнозированием ожидаемой позиции партнеров.
На данном этапе решаются задачи:
разработка собственной позиции (переговорная концепция - стратегический план);
прогноз и анализ возможных позиций партнеров;
оценка вероятного результата переговоров;
определение основных направлений переговорной стратегии;
организационные.
Разработка собственной позиции (или переговорной концепции) - важнейшее звено этапа подготовки, представляет собой стратегический план ведения переговоров. Это работа по конкретизации целей, которые сторона рассчитывает достичь в результате переговоров. Вырабатываются предложения, которые будут вноситься на переговорах. При этом определяется, какие предложения следует внести и отстаивать, какие из ожидаемых инициатив партнеров следует отклонить или принять, какую линию поведения выдерживать в ходе переговоров.
Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько этапов:
взаимное уточнение позиций участников - изложение сторонами своих позиций (внесение официальных предложений) и дача необходимых разъяснений. Это процесс снятия информационной неопределенности за счет уяснения позиций друг друга. На этом этапе четко определяется проблема, которую необходимо решить в ходе переговоров, устанавливается разница в позициях сторон. Иногда к
этому этапу можно отнести обсуждение реализации (выполнения) ранее достигнутых соглашений;
этап обсуждения (аргументации) необходим, чтобы убедить (аргументирование) партнера в том, что категорически неприемлемо в его позиции и не может стать частью соглашения. При этом обычно не ставится задача убедить партнера в правильности своих взглядов. Основной результат этапа - определение рамок возможной договоренности;
согласование позиций и выработка договоренности. В реальных условиях достаточно сложно определить процент совпадения интересов. Кроме того, в процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объектив-
ную ситуацию.
Переговорная стратегия формируется до начала переговоров (на этапе подготовки) и является частью переговорной концепции. Переговорная тактика занимает подчиненное место по отношению к стратегии и зависит от конкретной ситуации на переговорах.
Тактические линии поведения реализуются на переговорах через тактические приемы, а те в свою очередь соотносятся с определенными способами подачи позиции.
Тактический прием «ухода» широко применяется на всех этапах. Он связан со способом закрытия позиции, очень близок к методу «уклонения от борьбы», применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. На этапе уточнения позиций «уход» используется для того, чтобы не давать партнеру точную и определенную информацию. При согласовании позиций он нужен, например, для отклонения нежелательных предложений.
«Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос, перенести его на другое заседание. При косвенном «уходе» ответ на поставленный вопрос дается, но крайне неопределенно.
«Выжидание» используется с целью выслушать сначала мнение или предложение партнера по переговорам, с тем чтобы в дальнейшем, в зависимости от полученной информации, сформулировать собственную точку зрения.
«Дача заведомо ложной информации» иногда применяется, но нельзя забывать, что использование этого приема ведет к потере репутации данного участника переговоров. В основном он применим для разовых переговоров.
Прием «Выражение согласия» используется для подчеркивания общности.
Прием «Выражение несогласия» связан с подчеркиванием различий.
Прием «Салями» - медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции (по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы «салями»). Смысл этого приема - как можно больше получить информации от партнера и меньше дать своей информации.
Прием «Пакетирование» - несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета.
Прием «Выдвижение требований в последнюю минуту» - сначала переговоры идут в обычном русле, а перед подписанием соглашений одна из сторон выдвигает новые требования.
Прием «Постоянное повышение сложности» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов. Их решение положительно воздействует на участников и общественное мнение.
Прием «Блоковая тактика» (т.е. согласование своих действий с партнерами, выступающими единым блоком) может применяться в случае, если в переговорах участвуют несколько сторон.
Кроме общих тактических приемов, рассмотренных выше, можно также рекомендовать некоторые приемы, применяемые конкретно на трех этапах ведения переговоров. Этап уточнения позиций:
«завышение требований» - включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов партнера;
«расстановка ложных акцентов в собственной позиции» - продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным. Иногда это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Иногда этот прием используется для воздействия на общественное мнение;
«отмалчивание» - создание неопределенности на первом этапе переговоров. Этот прием парализует активность противоположной стороны;
«прямое открытие позиций» применяется в переговорах с постоянными и проверенными партнерами;
«указание на возможные действия в определенном направлении», в этом случае информация о собственной позиции дается косвенным образом;
«уточнение позиции партнеров» - получение дополнительной информации.
Этап обсуждения позиций:
«указание на слабые стороны позиции противоположной стороны». Варианты: а) указание с привлечением фактиче- ского материала; б) указание на внутреннюю противоре- чивость высказываний; в) указание на пропуски (неупоминание ÷åãî-ëèáî противоположной стороной);
«использование отрицательной оценки действий и позиций другой стороны без ее аргументации»;
«метод упреждающей аргументации» состоит в том, чтобы задать вопрос, ответ на который обнаружит несостоятельность ожидаемых аргументов;
«использование средств угроз, давления, нажима»;
«совместный с партнером анализ проблемы» (с использованием таблиц, графиков и т.п. в целях структурирования
анализа информации) - для выявления возможных зон взаимоприемлемых решений.
Этап согласования позиций:
поиск общей зоны решений;
«вымогательство» заключается в том, что одна из сторон
выдвигает требование, нежелательное для противоположной стороны и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.
Существует три возможных результата переговоров.
В ситуациях «победа - победа» обе стороны, участвовавшие в переговорах, удовлетворены результатами. Переговоры «победа - победа» могут быть проиллюстрированы примером, когда поставщик продает качественную проволоку покупателю - промышленнику - по конкурентной цене, которая, однако, принесет прибыль и поставщику. Продавец может ожидать, что сделка принесет разумный доход; покупатель в свою очередь ожидает получения качественного продукта по оговоренной заранее цене и в пределах твердо установленных временных ограничений. Для контактов, предполагающих производство под определенный заказ, в которых оговаривается поставка товаров и услуг в будущем, результаты переговоров типа «победа - победа» наи-
более важны. Переговоры данного типа - это основное правило успешных взаимоотношений.
Результат «победа - поражение» характеризуется наличием двух участников: «победитель» и «побежденный». В случае продолжения взаимоотношений такая ситуация будет тяжелой: побежденная сторона постарается «вернуть свое», если получит такой шанс. Однако для одноразовых сделок, например приобретения строительной площадки для нового завода, такой метод ведения переговоров оправдывает себя. В этом случае покупатель немедленно получает права на владение собственностью и вряд ли будет иметь дело с продавцом в будущем. Переоценка не является сколько-нибудь вероятной, так как покупатель получил юридические права на приобретенную землю. При такой ситуации каждая сторона обычно использует самые сильные средства за столом переговоров, чтобы добиться максимальных преимуществ, часто за счет серьезного ущерба, наносимого другой стороне.
Результат переговоров «поражение - поражение» происходит, если одна или обе стороны занимают такую крайнюю позицию, когда не заключается никакой сделки вообще и предложения обеих сторон отвергаются. Ситуации такого рода могут также возникать из ситуаций, которые первоначально склонялись к ситуации «победа - поражение». Труднозаключаемый контракт на строительство по фиксированным расценкам, например, может стать контрактом с двумя проигравшими, если договаривающаяся сторона обманывает строителя, находящегося в плохом финансовом положении в период подписания контракта. Не- честная сделка может обернуться и против недальновидного участника переговоров, когда позже станет очевидно, что строитель не в состоянии выполнить работу.
Искусство ведения переговоров. Выполнение задачи во многом зависит от природного таланта и способности использовать опыт поведения, а также от подготовки, организации и проведения переговоров. Люди часто непредсказуемы, они могут реагировать не так, как им «следовало бы». Это означает, что человече- ский фактор на переговорах требует постоянного внимания. Участники переговоров должны быть «измерены», их психика, личностные характеристики и внутренние ценности должны быть тщательно оценены как можно раньше. Успех переговоров зависит от особенностей характера участников, их чувства времени, умения слушать и способности четко выражать свои мысли.
Так как людьми движут и логика, и эмоции, то рациональные подходы не могут превалировать в ходе переговоров. Таким образом, искусство переговоров требует умения тонко чувствовать психологические поведенческие аспекты, проявляющиеся при заключении сделки.
Несомненно, нельзя забывать и о другой стороне переговоров - рационально-практической. Процесс переговоров должен быть тщательно продуман и спланирован, а фактические материалы, документы и стандарты своевременно подготовлены и подобраны информационно. Но вернемся к личностям участников переговоров.
Существует широкий спектр качеств, которые необходимы участнику переговоров для достижения успеха, и эти качества иногда могут входить в противоречие друг с другом. Участники переговоров должны действовать быстро, но спокойно; способны убеждать, но быть хорошими слушателями; твердо придерживаться выбранного направления, но быть гибкими в обсуждении вопросов и принятии решений. Они должны уметь оценить сильные и слабые стороны своего оппонента и определить линию поведения на переговорах. Врожденное расположение к людям, уравновешенность, самоограничение - эти и другие ка- чества требуются участнику переговоров.
Известен подход к развитию навыков ведения переговоров через познавательный процесс. Изучив основы процесса переговоров, будущий их участник становится лучше оснащен, чтобы вступить на «арену борьбы». Другие навыки, такие, как активное слушание и язык движений, являясь в большой степени чертами поведения по своей природе, могут быть при желании отточены.
Некоторые навыки, относящиеся к переговорам, такие, как выразительность, чувство времени, творческое мышление и способность убеждать, описаны в трудах по управлению поведением. Навыки в этих областях могут быть приобретены с помощью познавательных примеров. Принципы успешного управления поведенческой стороной переговоров простираются от почти материальных до практически неощутимых, делая их проведение искусством. Однако настойчивость в достижении новых уровней мастерства ведения переговоров неизбежно приведет к более высоким результатам за столом переговоров. Следующие советы помогут повысить навыки ведения переговоров:
читайте статьи, посвященные ведению переговоров, в ориентированных на управление проектами журналах, монографиях, книгах;
Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.
Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
Сбор и переработка информации;
Координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
Принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.
В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:
Развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
Выявление и расчет коллективных результатов;
Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (рис. 1).
Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
Рис. 1. Технология организации и проведения деловых совещаний
Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
Условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
Кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.
Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с И до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
Не регламентируется его продолжительность;
Не соблюдается установленная продолжительность;
Совещания слишком продолжительны;
Не делаются перерывы;
Не ограничивается время на доклады и выступления;
Участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
Слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
В ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
Помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Спустя 50-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40 - минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.
Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10-15 - минутный перерыв.
Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.
Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
Достижение цели совещания;
Решение;
Исполнители задания и сроки.
Модель ведения протокола представлена на рис.
Рис. Модель ведения протокола совещания
Подведение итогов и принятие решения . Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения вырабатываются двумя способами:
Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.
Деловые совещания
Одной из форм управленческой деятельности являются деловые совещания , в процессе которых происходит обмен информацией между руководителем и сотрудниками и принимаются управленческие решения.
В ходе делового совещания процесс управления включает три стадии:
- сбор и обработка информации,
- координация деятельности служб и сотрудников фирмы,
- принятие решений.
Организация и проведение деловых совещаний включает следующие этапы:
- подготовка - определение целесообразности совещания, повестка дня и состав участников, дата и время совещания, определение места проведения совещания;
- проведение - продолжительность делового совещания, регламент, протокол;
- подведение итогов и принятие решений - контроль за выполнение решений.
Значение деловых совещаний
Целесообразность проведения деловых совещаний определяется необходимостью:
- обмена информацией,
- выявления мнений и альтернатив,
- анализа нестандартных ситуаций,
- принятия решений по комплексным вопросам.
Занимаясь подготовкой повестки дня необходимо определить:
- содержание проблем и тему совещания,
- условия конечного результата совещания,
- ответственных лиц и характер подготовительных работ.
Количество компетентных участников совещания должно соответствовать количеству активно участвующих в обсуждении вопроса лиц.
Наилучшим временем для проведения совещаний является вторая половина дня среды или четверга, так как кривая работоспособности имеет ощутимый спад в понедельник и пятницу.
Каждый из участников совещания должен предварительно ознакомиться с повесткой дня и материалами, что позволит провести совещание более эффективно.
Оптимальная длительность совместной умственной работы людей составляет 40-45 минут, поэтому нецелесообразно проводить совещания длительностью более 1 часа и планировать 10-минутный перерыв после первых 40 мин. совещания.
Протокол совещания - это официальный документ, который ведет секретарь, служащий основанием для руководителя требовать выполнения сотрудниками порученных заданий. В протоколе отображаются:
- достижение цели совещания,
- решение,
- исполнители и сроки.
Принятие решений происходит двумя способами:
- специальной комиссией заранее составляется проект решения, который зачитывается на совещании, в него вносятся корректировки и решение принимают результатом голосования;
- председатель совещания подводит итоги и формулирует принятое решение.
Деловые переговоры
Переговоры служат для достижения соглашения между сторонами, имеющими противоположные или совпадающие интересы.
Процесс переговоров включает следующие стадии:
- подготовка,
- проведение,
- решение проблем,
- анализ итогов деловых переговоров.
В процессе подготовки к переговорам необходимо изучить следующие вопросы:
- цель,
- партнер,
- предмет,
- условия,
- присутствующие лица,
- организация переговоров.
При проведении переговоров используются следующие основные методы:
- вариационный метод,
- метод интеграции,
- метод уравновешивания,
- компромиссный метод.
В ходе переговоров вырабатывается общее решение, и каждой из сторон выгодно обоюдное принятие этого решения. При положительном исходе переговоров, на завершающей стадии резюмируются основные положения, и дается им характеристика. Возможно обсуждение перспективы новых встреч и понимание участниками переговоров достижения прогресса.
Загрузка...